纳米体育公司笔记本供应链上的渠道新贵“现在，我们已经是HP的‘壮士级经销商’，在上半年还被授予了HP政府协议采购单位的资格。而且，我们可以从HP、TCL、海尔等厂商直接拿货。目前，全国各地与我们模式类似的零售商正在逐渐受到整个供应链的重视。”这是近日记者在采访杭州最大的笔记本零售商水木华力时，该公司总经理张渭忠的一段话，说此话时，对方的语气透着兴奋。事实上，正如张所说的，由于笔记本时代的来临，加之厂商近年来对终端渠道的重视，类似于水木华力的以零售为主营业务的经销商，慢慢地成为了整个供应链上的新贵。
神州天海是扎根于中关村，业务范围覆盖华北地区的笔记本经销商。说起该公司的历史，还要追溯到2003年8月。当时，4个小老板带着自己在中关村的店面资源，在外人看来是为了集体竞价的目的走到了一起。今天，神州天海在中关村的几家卖场中已经拥有18家笔记本专卖店，并成为华硕笔记本在华北地区最大的核心经销商，每月单单通过店面销售出去的华硕笔记本每月就超过2000台。
“03年底，华硕在北京的笔记本销量每月只有400台左右，而我们接手之后，04年一年，神州天海就为华硕贡献了9000台的销量，而那时我们只有七八个店面。”该公司一位不愿透露姓名的负责人回忆道，“记得当时中关村的单店月销量好的也就50-60台之间，而我们订了个目标是将这个数字提高到90台，很多人认为这是不可能的。但最后的结果是我们做到了单店月销量过百台。”
之所以取得如此成绩，该位负责人认为：作为一个区域上的经销商，心态很重要。要做到不依赖厂商和上游渠道，不向他们提条件。如果能做到这一点而业绩依然令人满意，那这就是你的价值。否则就会很大程度上受到厂商渠道策略改变的影响。
华硕产品总监许建霖也对该公司的实力也给予了高度认可：“神州天海是我们非常看重的经销商，他们独到的零售管理经验和能力对华硕很有帮助，我们也会不断地给予支持，并时刻了解这一层级渠道的需求。”现在，神州天海一直都是直接从华硕进货，来自总代理的只有不到10%，这使得他们在产品价格上具有了优势。
虽然取得了华硕的信任，但神州天海明白，单单运作一个品牌不能支撑其进一步壮大，而且易受厂商渠道策略影响。于是，2005年，该公司又成为联想ThinkPad笔记本在华北区的又一经销商，以求在商用产品线上做出拓展。当年神州天海即取得了不俗的成绩，受到了总代理神州数码的特别赏识。
与神州天海的模式相似，鸿日东方同样也是在中关村新成长起来的很有影响力的经销商。事实上，该公司早在1996年就成立了，但一直默默地做着东芝和Acer两个品牌笔记本的分销业务。其副总经理潘国栋回忆道：“03年以前，鸿日东方的分销业务并不很大。但在03年‘非典’时期，我们认真地思考了一下未来的发展，并看中了零售业务的重要性，于是开始转型，将自己定位于笔记本产品的服务商。”目前，鸿日东方已经在中关村建立了9个店面，并成为Acer笔记本在全国最大的核心经销商。
其实，类似于神州天海、鸿日东方这样受到供应链上游关注的经销商还有很多，比如说拥有近二十家连锁店面的河南汇科，索尼的核心经销商上海美承、全国店面数量达到50家的恒昌IT。他们大都起势于03-04年，正值笔记本市场的高速成长期。
据观察发现，去年，在中关村评选出的十大经销商中，以笔记本产品为主营业务的就超过了一半。这些具备很强零售能力的经销商已经成为厂商在市场上的生力军。而他们的崛起，又吸引了一些二线品牌向他们抛来了橄榄枝。比如说去年底，海尔就与恒昌达成了战略合作关系，后者将负责海尔笔记本和PC在华北地区的零售和部分分销业务。而今年年初，TCL也找到了神州天海和水木华力，授予他们包销主力产品线，力求通过其在零售终端的能力开拓区域市场。
事实上，这一批“新贵”的一跃而上并不单单来自于自身的努力，而是整个市场的爆发、厂商和上游渠道共同的政策倾斜等多重驱动所导致的结果。
华硕产品总监许建霖曾表示：“在选择合作伙伴时，我们希望他们有较强的零售能力，无论分销商还是经销商，无论是自己开设终端店面，还是拥有庞大的终端零售合作伙伴。因为我们需要的是让产品尽快到达客户手上，而不是滞留在渠道中，否则对厂商来说是个隐患。”
这代表了很多厂商的心声，也是如神州天海的“新贵”们跃升的重要背景。然而达到目前的格局，却是一个各方势力角力的结果。
许表达的意思是希望整个供应链的渠道政策尽可能地向终端倾斜纳米体育公司，但一些渠道商在迎合厂商策略时却片面地理解甚至是曲解了厂商的意图，这其中就包括一定数量的分销商。
为了抢夺终端市场，一些分销商没有把精力放在自己的本职工作上，帮助下游零售商开拓市场，而是希望依靠自己的资金实力在零售上打短、频、快。殊不知分销和零售存在本质上的区别，分销注重产品周转率，而零售看的是利润。因此分销商们在这场争夺中并未占优。
在这一点上，神州数码作为目前全国最大的分销商，曾经也看走了眼。多年前，该公司前身联想科技就在当时的海龙电脑城一层建立了“中关成”，希望能够覆盖整个渠道环节。神州数码从联想分拆出来后的两年，又在中关村的卖场中建立了一批以“全线地带”命名的零售店面，销售神州数码代理的几乎所有消费类产品。但随后该公司发现自己的内部机制根本不支持独立运作零售业务，并且还招致了下游渠道的不满。后来，神码提出了一个“库存迁移”的概念，使“全线地带”这些门店单纯用来为中关村的渠道商提供一个仓库（物流）的功能，而最终还是放弃了。
事实上，不只是神州数码，据调查，至少有80%的分销商在尝试做零售的过程中遭到了不同程度的失败。
对此，NEC笔记本全国总代理恒昌电子的总经理崔玉龙表示：“厂商要求向渠道终端倾斜其实就是渠道扁平化，这个概念提出已经几年了，但为什么成功的例子不多，更多地是由于供应链上游更多地把精力放在了物流和资金流的扁平上，而真正的渠道扁平化，应该是信息流的扁平。”或许是因为受到恒昌电子的兄弟公司在全国拥有近50家零售店面的恒昌开拓的影响，崔玉龙的看法确实深入到了本质。
为了能够做到真正的渠道扁平化，崔更是提出了“零售式分销”的概念。该概念的核心就是指导渠道通过合理的运作机制去保证出货口（店面）、对出货口的管理和信息流的迅速传递这三个方面做到有效和快速。
神州数码经过几年的摸索，也意识到应该专注在自身的强项上。运作过东芝，ThinkPad两大品牌笔记本产品，现任神州数码科技发展公司企业办公系统事业部副总经理的杨明朗告诉记者：“通过直接做零售失败的案例，我们认识到信息流的扁平才是目前的神州数码所缺失的。于是，我们开始重视发展区域上拥有店面的渠道，尤其以北、上、广为主，比如说北京的神州天海，上海的和雍，并拨出相当数额的地方基金对他们进行奖励。此外，我们还在去年专门组建了面对零售终端的CES部门，专门负责与各种形式的终端渠道进行沟通。05年，这个部门的销售额就实现了2.2亿元。”
就在这上游供应链对扁平化概念的认识逐渐清晰的时候，以客户为导向的市场格局已经形成。加上厂商希望自身的品牌形象和产品销售在终端得到最大程度的体现；电子卖场的竞争日益激烈，各电脑城都希望通过场内装修气派的专卖店去吸引消费者……所有的因素交织在一起，加速了类似于神州天海这种具备有效的产品出货口（店面）和独到的零售经验的具备实力的区域渠道层活跃起来。
这些渠道商有由DIY或数码产品及时切入笔记本市场的，也有区域分销商转型而来的，更有从小代理发展为厂商核心经销商的。他们的命运要远好过DIY和数码时代的同行，因为其重要性被整个供应链的其他环节提升到了战略的高度，这使得他们甚至能够拿到与总代理同样优厚的资源，与神州数码、翰林汇、威达这样的分销商“平起平坐”。
在对未来的笔记本渠道模式进行探讨时，大部分受访者都表示，作为区域上有很强零售能力的经销商，他们并不在乎厂商将他们放在什么位置上，换句话说就是，从总代进货还是从厂商进货都无所谓，最关键的是渠道的各个成员应该按自己的特长进行清晰的分工。
在未来，大的总代理和零售商应该密切配合。总代理应该利用自身资金流和物流的强项，充分为厂商起到蓄水池的作用，从而降低制造商的制造成本。最适合大分销商代理的产品是那些性价比较高的通路型产品，这些产品需要经过最短的时间从通过整条供应链并尽快促成销售，从而加快渠道周转率。而神州天海这样的经销商应该利用自身的零售经验，除了销售通路型产品外，还要能够帮助厂商将一些个性化、小众产品推广出去。因此，包销特定产品线是这些经销商的强项。
从表面上看，大部分主流笔记本厂商的核心经销商正如日中天，但在经过了两到三年的迅猛上升之后，这些渠道新锐虽然都有上亿元的规模，但其管理者们却已经感到了增长的乏力。在采访中，几乎所有的被访者都显露出了类似的感受。
首先，零售行业利润迅速下滑，价格透明。这并不意味着上游渠道给予终端的利润降低，而是零售市场上繁杂的苛捐杂税让他们吃不消。
鸿日东方潘国栋对此抱怨道：“分销渠道虽然利润低，但基本上只有物流、人员和管理的费用，但我们终端渠道所要承担的却远不止这些。这其中最为严重的就是卖场中的租金和各种巧立名目的费用，如品牌推广费。此外还有不断增加促销员的人员开支。这样算下来，我们零售渠道的纯利润也就在1-3个点之间了，这与分销商还有什么区别？”
据了解，作为同行，美国和日本零售渠道的纯利润能够到5-10个点，而地区这方面也要比中国高。
一位受访者就给记者聚了个颇具讽刺性的例子：今年，一向稳定的日本笔记本市场由于受到Acer、HP等外来品牌的冲击，竞争突然加剧，价格战也开始出现，这使得当地的零售渠道对此叫苦连连，抱怨利润骤降。而该受访者则笑着对他的日本同行说，这与中国市场相比，真是小巫见大巫，在中国，参与竞争的笔记本品牌至少有二十多个，这还不算一些区域品牌。
此外，炒货的零散渠道扰乱了终端的价格体系，让价格变得透明。因为一两个人的小商户一台笔记本赚几十块就能低价出货。但大的经销商可能需要更高的利润才能摊平成本。
其次，人员管理跟不上。神州天海的负责人对此感慨颇深：“目前我们公司的员工有400多人，大部分都是销售人员，而这些人的开支、培训体系、管理机制都需要随着公司的壮大而提升，这才能够保证能够留住人才。但事实上，目前中国大多数零售渠道都是民营企业，对零售学和管理学的理解还很浅。”
再次，客户关系管理跟不上。像笔记本这样的产品，在中国对于零售渠道来说基本上属于一次性消费，能否引导顾客重复消费，是突破瓶颈的关键。鸿日东方潘国栋认为：“像我们这类企业，消费者在店里的购买行为基本上是唯一的，但要想实现突破，就要注重对客户关系的管理，改变以前作坊式经营的模式，增加客户的重复购买几率。”
事实上，从去年下半年，鸿日东方就着手开始建立自己的数据库，一是为了服务于顾客，一是为了服务于下游渠道。毕竟作为厂商在区域的合作伙伴，为了全面覆盖客户，分销业务也要有所涉及，加强客户关系管理可以降低放账的危险。当然潘表示要尽量少做分销，把零售做专。
总的来看，目前大部分笔记本经销商都在同时开展投影仪，配件等业务，以求通过提供简单的解决方案来满足客户的多重需求。但是，浙江水木华力的总经理张渭忠认为这种手段还远没有充分挖掘消费者的深度需求。
鸿日东方目前的9个店面全部在中关村，并且未来还打算继续增加该区域的店面数量。但是在中关村可能扩张的店面是有限的，而且数量与单店产出应该有一个健康比例，那么纳米体育公司，当这两个数据都被发挥到极限时，经销商自然面临增长的台阶。
神州天海的做法是充分挖掘区域资源。她利用自己通过分销等手段获得的客户资源，加之其对笔记本零售行业的经验，将自己的触角伸向山东，在济南开设了分公司并建立了专卖店。到目前为止，神州天海所代理的华硕、ThinkPad、TCL三个品牌的笔记本销量已经占到了济南赛博电脑城所有笔记本销量的15%。
而水木华力在去年遇到规模增长的瓶颈后也进行了反思，她一方面进行了产品组合，另一方面提出了“百店联盟”的模式。
总经理张渭忠介绍道：“由于中国消费者在IT产品上的应用相对落后，使得每个IT产品单元好像是个“信息孤岛”，产品之间缺乏交流。为了充分挖掘应用价值，我们提出了新的‘3C’概念（Computer、Consumer和Communication），后两个‘C’主要涉及了数码影音类车载产品和蓝牙、CDMA无线连接技术，并将这些应用专门在店内设置产品区域，并安排专业人员为客户做讲解。”
正因为如此，作为HP笔记本渠道中的“壮士经销商”，水木华力在今年上半年进而取得了HP政府协议采购单位的授权，从而可以将政府客户带到店面为其演示产品。
就在去年末，水木华力为了扩大经营规模，发起了“百店联盟”计划，吸引整个浙江地级城市有建店意图的经销商，帮助他们架构产品线，传授零售经验。短短数月，该联盟规模就迅速扩大到六七十家，大幅提高了水木华力所代理笔记本品牌的出货量。
张渭忠告诉记者：“我们习惯叫它‘百团大战’。相当于我们通过零售方式去做渠道，而交易方式却是现款现结。联盟成员就好像我们的二级渠道，而我们好像是总代的形象。但是我们相比传统的总代来说，却更加懂零售。”
虽然从规模上看，水木华力突破了短期的瓶颈，但张渭忠认为这仍然只是停留在“做纯粹的零售”的层面。对此，他进一步提出了“做真正的零售”的观点：“中国消费者目前还不能做到像发达国家那样，买PC、笔记本电脑时，从大卖场提起就走的地步。他们更多地希望销售人员为他们介绍，所以，我们目前的这种模式能够受到供应链和消费者的重视。但当消费者的采购行为进步时，我们会首当其冲地受到类似于国美和宏图三胞这样品类杀手的冲击。因此，如果想长期生存下去，就应该做真正的零售，要对已经产生的客户做营销，而不要像大的连锁卖场那样做纯粹的零售，也就是只顾前端的新客户。”
张所提倡的核心是，真正的零售所管理的不是产品，而是客户，无论是店面中的新客户，还是后端的老客户，都要兼顾，这是以零售为主业的经销商在未来所要具备的核心竞争力。
对于店面中的新客户来说，销售人员的能力比产品拉力的重要性要更强。就像神州天海负责人所说的：“做生意基本上包括三个部分，产品、资金和人。而前两者是无生命的，它取决于你的运作水平。但人是有生命的，他们能够创造需求。”
如果你经常光顾中关村的卖场，一定会注意到这样一类销售人员。他们基本上以男士为主，“短寸”是其最大的特征，粉色或蓝绿色衬衫配黑色西裤一成不变，当他们向你介绍产品时，总带有一种，而这就是神州天海的销售人员。
“做零售，重心是客户，能不能留住客户并最终促成交易是最重要的。讲其他都是扯淡。我们提倡的是‘创造需求’，而不是靠产品拉力去做生意，华硕的9000台便是最好的体现。所以，这能很好地解释为什么我们这些渠道在厂商心目中的地位那么重要。”那位负责人的话简单而又直白。
而对于后端的老客户，水木华力则一直在内功。该公司从03年开始，就注重客户关系管理，到目前为止，该公司的数据库已经积累了4万多个客户纳米体育公司。为了通过零售吸引企业客户，实现所谓的“真正的零售”，水木华力从中筛选了1000多家企业客户，并专门组建了OA软件、企业硬件（包括存储、服务器、网络产品）、数字电视三个部门，还有分别针对4个行业的团队，专门为企业客户提供附加值服务。
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